股权激励能否成为连锁餐饮管理的救命稻草

发布时间:2020-03-18 10:49:00

根据我的副标题,我基本上对文章的标题给出了肯定的回答。首先,我将简单介绍连锁餐饮业常见的两种股权激励模式:激励基金和虚拟股票。

根据我的副标题,我基本上对文章的标题给出了肯定的回答。首先,我将简单介绍连锁餐饮业常见的两种股权激励模式:激励基金和虚拟股票。

激励基金相对简单粗糙。它通常以门店为单位,以净利润为基本指标。基本指标实现后,将有很大一部分(一般高达60%)的超额利润分配给门店核心员工。这种方式更适合大型餐饮企业。单店净利润高,激励效果明显。其优点是管理者牢牢掌握管理权,能够保证自身利益不受影响。缺点是如果效益不好,特别是连续效益不好时,不能起到激励作用,好鸟选树。

以上两种股权激励方案是目前连锁餐饮业普遍采用的,具体操作细则根据不同家庭进行变更和调整。然而,良好的股权激励并不意味着连锁餐厅的管理问题将迎刃而解。前面提到的店长积极性不高、员工流失率高的问题不会一劳永逸地解决。残酷的现实告诉我们,许多连锁餐饮企业实施了股权激励计划,不仅效率和管理效果没有提高,人力成本也飙升到***以承受的地步。主要问题是老板对股权激励的错误理解。他认为股权激励是***的。只要他做股权激励,他就可以告诉员工“你将来和我一样是这家公司的老板,我们应该一起工作”。那么所有员工的意识都会在瞬间得到提高,这真是太棒了。要想有效实施股权激励计划,需要考虑以下三个方面。

一,总参谋部

一开始提到的创始人告诉我,我现在不了解年轻人。我的薪水已经是同行业同类职位的较高水平了,但我不能留下来,我将在3-6个月后参加竞选。我问,“从薪水的角度来看,已经到位了。主要问题应该是对职业发展的困惑。你认为你的员工在你的店里能得到什么样的发展?”创始人是个哑巴。这就是问题所在。一般来说,这个职位在3-6个月内学会了所有可以学到的东西。我觉得未来没有什么可以学习和发展的。在这方面,海地牢是最成功的。除了股权激励外,海迪劳之所以能够留住底层员工,是因为其上升通道让所有员工看到了自己的发展道路,相信通过自己的努力,能够过上更好的生活。当然,我并没有建议创始人采取和海地牢一样的方式来培养人,因为海地牢招收了很多来自农村的人,最吸引人的是让这些人住在城市里。方正商铺需要的是更高的服务质量、较小的资金或风格,但要做到用心,需要结合个人成长需求和商铺发展需求进行规划。事实上,对于连锁餐饮企业来说,忽视了普通员工的成长和培训,所以留住和管理普通员工最重要的是能否让他们感觉到你是他们可持续成长的平台,包括员工的发展道路、员工的培训和考核等以及对企业文化的认可和认可。

二,店长

传统的连锁餐厅将由下属门店的门店经理由区域经理负责管理,门店经理只能负责实施,存在两个问题:一是门店是最终的以顾客为导向的单位,如果门店经理不主动,不能带动整个店的积极性;二是如果上级有指令要传达,必须先通过区域经理到达店经理,传达存在时效性问题,在执行中会有折扣,这就很难落实上级的意愿。因此,加强店长的主动性是非常重要和必要的。我相信大多数老板都意识到了这个问题,所以他们想通过股权激励来激励店长,但是在实践中,他们发现效果不好,而且大部分原因是上述激励措施不到位。事实上,我知道为了钱,动机是不可能存在的。一年一万多。真的是更多。老板应该认为这不值得。为什么会有这样的情况?最重要的是,我们对股权激励还有一个误解:我们认为股权激励就是给钱分红。事实上,股权激励对员工最重要的意义在于让员工拥有股东的概念。尤其是在店长层面,我们必须让他明白你可以为他做股权激励的两点:一是他现在是公司的股东,二是如果他努力工作,他能获得多少收益。前者通过某种形式甚至不断的洗脑,让他明白自己的重要性;后者通过明确的约束和考核机制,让他明白自己升迁和努力的方向。我相信,在现实生活中,很多连锁餐厅经理都缺乏能力。管理能力、创新能力和团队管理能力严重不足。公司应该对所需要的管理者的能力进行全面的分析,并向管理者展示,使管理者能够持续成长,实现***的过程。股权激励并不意味着你可以好好休息。强激励伴随着强约束,而强约束带来的增长就是强收益。

另外,我们还提到了如何对店长进行股权激励。我们发现,很多连锁餐厅对店长的激励只是在自己门店的层面上,这在我看来是不合适的。主要从两个方面考虑:一是由于客观因素,每家门店都有很大的差异,即使是同一套股权激励计划也容易形成门店经理和门店经理之间的不公平激励;二是连锁餐饮,一是连锁餐饮,但是,商店层面的激励措施很容易导致商店经理在每个门前扫雪。如果店面开得严,也可能造成内部不正当竞争。因此,连锁餐饮管理者的股权激励必须在公司层面和门店层面进行评估和激励,以达到良好的激励和连锁效应。

三,公司

股权激励是中长期的,必须与企业的中长期发展相结合。如果公司的发展不明朗,股权激励就失去了它的意义,其结果就是增加了人力成本。他告诉我,希望店内管理模式建立后,店内员工有创业的感觉,未来的发展***是集中厨房,加强集中厨房的质量管理和供应链管理功能,以及产品研发功能。我一听到这个,就明白他一直在向我强调一线员工的流失率,以及如何惹恼他。其实,没人能帮他管理一线员工,然后专注于主要的发展方向。然后我会清楚地告诉他,“一线员工的工资不低。你现在需要做的是通过股权激励来调动那些门店经理的主观能动性。店长会担心一线员工的流失率,或者通过快速招聘培训,或者通过培训和激励,给店长一些思路去探索,然后抄袭出哪些效果好之后,与一线相关的问题就会这样解决。毕竟,你对店面的要求不是多精致,而是要让顾客看得顺眼。一旦培养了店长级别,那么激励的***应该放在***厨房,因此在进行股权激励时,必须将很大一部分激励股份预留给未来的计划。”创始人洞察力。在这里我想告诉大家,我们做股权激励必须有一个整体的观点,否则很容易误入歧途。

股权激励是一种中长期的员工激励手段,它着眼于将员工与公司联系起来,共同成长。如果公司缺乏目标,不能成长,就不会有相应的激励效果。许多企业股权激励失败的原因是,他们没有在公司层面上清晰地思考公司的发展。他们只是看到各种各样的管理问题。他们希望股权激励能够一劳永逸地解决股权激励问题,这是非常错误的。这种情况在连锁餐饮业随处可见。***一句话:不能将员工能力成长评估与企业发展目标相结合的股权激励计划,一定不是一个好的计划。